Public management

Programme content

STRUCTURE

La formation compte un volume de 185 heures d'enseignements et présente une structure générale matricielle. Les principales composantes en sont les suivantes :

• 6 piliers composés de 22 objectifs de développement sur lesquels repose l'architecture du programme.
• 3 axes horizontaux intégrant dans les piliers une sensibilisation aux enjeux transversaux.
• Un cas d'organisation publique réel comme support à la formation mais aussi à l'évaluation certificative.
• Un trajet de développement des compétences en leadership de changement articulé a cas réel susvisé.
• Un portfolio comme outil de réflexivité et d'auto-évaluation des compétences et comme objet de l'évaluation finale.

PROGRAMME

I. Les 6 piliers d'enseignements - Un programme d'objectifs de développement

Pilier 1 - La gouvernance publique et le pilotage

• Affirmer les finalités du service public et ses enjeux éthiques
• Devenir partie prenante de la gouvernance publique en Région wallonne et en Fédération Wallonie-Bruxelles
• Planifier la stratégie et piloter la performance
• Gérer le numérique et ses enjeux dans le cadre de la gouvernance publique

Pilier 2 - L'excellence au service des usagers

• Soutenir les approches intégrées de l'excellence opérationnelle et de la qualité
• Ecouter les usagers et renforcer la qualité des services publics à leur égard
• Communiquer sur l'organisation publique et sur les services qu'elle rend en veillant à l'égalité d'accès pour tous les usagers

Pilier 3 - Une organisation participative et agile

• Organiser la participation et coordonner la coopération
• Piloter le changement des modes de travail, analyser ses impacts et stimuler l'organisation agile

Pilier 4 - Un management humain et innovant

• Promouvoir un management humain et innovant qui suscite l'engagement des équipes et donne du sens
• Assurer une stratégie de management humain cohérente
• Soutenir des pratiques inclusives
• Implémenter une numérisation raisonnée pour mieux accompagner le management humain et des compétences
• Contribuer au bien-être, à la santé et à la sécurité au travail
• Instaurer un dialogue social responsable et de qualité

Pilier 5 - Une gestion efficiente des ressources

• Optimiser la gestion des ressources financières
• Mobiliser les ressources numériques pour optimiser la prise de décision
• Assurer le contrôle et la guidance des marchés publics
• Rencontrer les objectifs de développement durable dans la gestion des ressources

Pilier 6 - L'anticipation, la co-construction et l'évaluation de l'action publique

• Anticiper l'action publique
• Co-construire l'action publique
• Evaluer l'action publique

II. Les 3 axes horizontaux - Les enjeux du numérique, de l'éthique et de la durabilité

• Les enjeux de la transformation numérique et de l'e-gouvernance
• Les enjeux éthiques de la gouvernance publique
• Les enjeux liés au développement durable et à la transition écologique

III. Le cas d'organisation publique - De l'apprentissage par l'expérience à l'évaluation des acquis

L'objectif de l'étude de cas est d'analyser les divers pratiques et postures du mandataire dans un contexte donné, d'en déduire des principes et des approches pour gérer plus efficacement ses services et d'en dégager des enseignements généraux applicables à d'autres environnements.

IV. Le leadership de changement - 3 séminaires de 10 heures chacun

Le programme propose de travailler les compétences en leadership de changement dans le cadre d'un trajet de développement qui prend son ancrage dans le cas de l'organisation publique étudié. Au départ de problématques issues du contexte de ce cas et des expériences vécues par ses dirigeants et responsables, le trajet de développement se structure en trois séminaires qui se déroulent au terme du premier, quatrième et sixième piliers. En lien avec les contenus de ces piliers, trois compétences seront travaillées :

• Au terme du permier pilier : Susciter l'adhésion à la vision et à la stratégie
• Au terme du quatrième pilier : Conduire le changement organisationnel et managérial
• Au terme du sixième pilier : Promouvoir l'anticipation et l'innovation

V. Le portfolio réflexif - L'apprentissage comme découverte et construction de soi

Le dernier objectif de ce programme de formation est d'aider le, la futur·e mandataire à construire son identité professionnelle par le développement d'une posture réflexive.

Prenant en compte que la formation développe aussi une posture réflexive, un regard sur l'action et sur soi-même, par le questionnement et l'attention critique portée à son fonctionnement personnel, un outil, le portfolio, est proposé aux participant·e·s en vue de les inciter à réfléchir sur leurs pratiques, sur les savoirs qu'ils et elles auront acquis et sur les compétences qu'ils et elles auront développées.

Le dispositif prévoit des intervisions entre participant·e·s, entre pair·e·s, miroirs critiques et bienveillant·e·s dans la démarche.

EVALUATION

L'évaluation porte sur l'ensemble du programme et comprend :

• d'une part deux productions écrites : un rapport collectif (deux ou trois participant·e·s) présentant les conclusions de l'étude du cas de l'organisation publique retenue et un rapport individuel sous la forme d'un travail d'auto-évaluation réflexive mené par chaque participant·e dans le cadre du portfolio de compétences ;
• d'autre part, une épreuve orale individuelle devant un jury académique de 4 membres, portant sur la présentation et la défense, individuelles et orales, des deux rapports déposés et sur les acquis de la formation.

Added value

Des méthodes pédagogiques actives et interactives

La formation privilégie une pédagogie active et interactive qui requiert un double investissement individuel et collectif. Elle mobilise une palette variée de méthodes (exposés, études de cas, visites et études de terrain, conférences d'expert·e·s belges et étranger·ère·s, témoignages...), centrées sur l'ancrage progressif des compétences par l'échange d'expériences, la prise de recul et le questionnement critique.

Une équipe pédagogique pluridisciplinaire

Cette équipe est composée de trois types d'intervenant·e·s :

• Des professeur·e·s issu·e·s des six universités francophones, responsables académiques de la formation, qui ont pour rôle de transmettre les apports issus de la recherche, de suivre les enseignements, d'encadrer les échanges et les analyses et d'en dégager les savoirs utiles.
• Des praticien·ne·s venant de divers services publics belges qui partagent leurs expériences et leurs pratiques.
• Des expert·e·s de l'environnement économique ou du secteur de la consultance, ainsi que des conférencier·ère·s internationaux·ales dont les apports nourrissent les objectifs et les compétences spécifiques des piliers.

Learning outcomes

A l'issue de la formation, le ou la participant·e sera capable de :

Pilier 1 - La gouvernance publique et le pilotage

Affirmer les finalités du service public et ses enjeux éthiques

• Donner sens aux finalités de la gouvernance publique et assurer leur appropriation.
• Développer la "compétence éthique" en veillant à l'articulation entre les raisonnements normatif, stratégique et éthique.

Devenir partie prenante de la gouvernance publique en RW et en FWB

• Collaborer efficacement avec l'autorité politique ou ses représentants, analyser les objectifs politiques, leurs enjeux, impacts et incidences et se positionner comme force de proposition.
• Articuler des systèmes complexes et décloisonner les structures formelles pour agir en réseaux.
• Optimiser les processus transversaux intra et interservises.
• Assumer ses différents rôles en fonction des contextes et des situations.
• Gérer et surmonter les tensions et les paradoxes organisationnels ainsi que les dilemnes éthiques.

Planifier la statégie et piloter la performance

• Traduire les orientations politiques définies par le gouvernement/l'autorité de tutelle.
• Effectuer un diagnostic de l'organisation/des services.
• Formuler une stratégie partant de la mission, d'une vision, de valeurs.
• Elaborer un plan de gestion opérationnel : décliner des objectifs opérationnels et des plans d'action et de projets.
• Ajuster les plans d'action et les projets en faveur du développement durable.
• Assurer le pilotage, le suivi, le monitorage et le rapportage dans l'exécution des plans de gestion opérationnelle, des missions, activités et projets.
• Développer une culture d'évaluation forte des processus, des projets et des outils.
• Mettre en place des outils de gestion et de suivi et développer des indicteurs pertinents permettant une mise sous contrôle de l'efficacité et de l'efficience des prestations.

Gérer le numérique et ses enjeux dans le cadre de la gouvernance publique

• Structurer et formuler une stratégie d'administration électronique.
• Cerner les limites et les risques de l'utilisation du numérique dans la gouvernance publique.
• Sensibiliser au besoin de simplification et d'adaptation des prescrits légaux.
• Evaluer l'impact du numérique  sur l'organisation du travail, sur la qualité du service au public et son accessibilité, sur l'exercice du travail et sur le bien-être des travailleurs.

Pilier 2 - L'excellence au service des usagers

Soutenir les approches intégrées de l'excellence opérationnelle et de la qualité

• S'inscrire dans une approche processus comme principe de management de la qualité : décrire une séquence fonctionnelle ; identifier les documents nécessaires à la création d'un processus de gestion de la qualité ; établir les plannings du suivi et du contrôle ; identifier les noeuds de simplification possibles ;...
• Faire évoluer les processus et les procédures dans un souci d'amélioration continue de la qualité des services : effectuer une analyse critique et gérer les champs de tension posés par les logiques du contrôle de la conformité ; suivre, analyser les données et déterminer les améliorations à susciter.
• Faciliter la mise en place et le suivi d'un système qualité au sein de son organisation/département ; sensibiliser son personnel à la démarche qualité ; développer une culture organisationnelle axée sur l'amélioration continue des processus.
• Rencontrer les enjeux de la responsabilité sociétale et du développement durable.
• Inscrire ses services dans le processus de contrôle interne de son organisation.

Ecouter les usagers et renforcer la qualité des services publics à leur égard

• Développer une vision prospective en prenant en compte l'expérience des usagers dans leur diversité et en anticipant les besoins.
• Dessiner un mix raisonné et efficient de dispositifs pour l'écoute et la mesure de la satisfaction des usagers.
• Transposer la pratique du Customer Relationship Management vers du Citizen Relationship Management.
• Maximiser la simplification administrative, le pragmatisme et l'accessibilité pour tous au travers des CRM et autres outils numériques.
• Soutenir l'amélioration de la qualité des services et l'excellence opérationnelle par l'intégration dans les procédures et les processus des données issues de la consultation et de l'écoute des usagers.

Communiquer sur l'organisation publique et sur les services qu'elle rend en veillant à l'égalité d'accès pour tous les usagers

• Développer la communication externe multicanale.
• Veiller à la coordination entre les intervenant·e·s en matière de communication et gérer la multiplicité des émetteurs.
• Construire la notoriété de ses services en prenant en compte la diversité des publics, leurs attentes et besoins ainsi que leur réceptivité aux nouvelles technologies.
• Assurer l'accès aux services et à l'information pour tous les usagers.

Pilier 3 - Une organisation participative et agile

Organiser la participation et coordonner la coopération

• Réaliser un diagnostic organisationnel.
• Adopter des démarches transversales au travers de collaborations latérales.
• Mettre en place des délégations efficaces dans le respect des prescrits légaux.
• Concevoir des réponses organisationnelles adaptées aux nouveaux enjeux et défis de la gestion publique, notamment en matière de développement durable.
• Promouvoir les approches processus, le lean management, l'e-government et le management par projets.
• Promouvoir le management participatif.
• Evaluer la cohérence des choix organisationnels posés.
• Examiner les enjeux éthiques de ces choix.
• Optimiser les circuits de la communication interne en fonction des choix posés.

Piloter le changement des modes de travail, analyser ses impacts et stimuler l'organisation agile

• Comprendre le changement dans l'organisation publique et ses différentes dimensions.
• Mettre en perspective les facteurs de succès et de risques inhérents à la gestion du changement.
• Clarifier la vision et les finalités des projets de changement envisagés (par exemple en matière de NWOW) et la manière dont les processus seraient gérés.
• Construire une stratégie adéquate et pertinente de transition vers l'organisation agile en regard du contexte organisationnel dans lequel elle s'inscrit.
• Mettre en place les méthodes d'évaluation continue et finale, et prendre les mesures d'ajustement appropriées.

Pilier 4 - Un management humain et innovant

Promouvoir un management humain et innovant qui suscite l'engagement des équipes et donne du sens

• Mettre en oeuvre un management humain.
• Agir sur les leviers de l'engagement liés au management humain.
• Evaluer les prestations et les compétences des agents dans une perspective de développement et de reconnaissance de la qualité de leur travail.
• Favoriser une gestion des performances de qualité.
• Promouvoir le développement professionnel à court et moyen termes en termes de management humain, notamment en termes de leadership.

Assurer une stratégie de management humain cohérente

• Contribuer à une gouvernance MH cohérente : harmonisation des processus, cohérence des plans.
• Contruire une sustainable HR value propositon, c'est-à-dire un plan stratégique en matière de management humain adapté à l'administration de demain, dans un contexte de transitions.
• Mettre en oeuvre une gestion prospective des métiers et des compétences, en particulier dans un contexte de numérisation et de transition écologique et sociale.
• Stimuler l'innovation des pratiques, des méthodes et des outils.
• Adopter des politiques et pratiques de MH contribuant à l'attractivité de la fonction publique.

 Soutenir des pratiques inclusives

• Soutenir les principes et orientations pour un management inclusif (diversité de genre, âge, ethnique, handicap, etc.).
• Promouvoir des pratiques de management humain qui contribuent à l'inclusion et à une gestion des diversités respectueuse de tous.

Implémenter une numérisation raisonnée pour mieux accompagner le management humain et des compétences

• Mobiliser les bons outils numériques selon les besoins en management.
• Stimuler l'innovation des pratiques, des méthodes et des outils.
• Soutenir la transformation numérique de la fonction RH, comprendre les diverses dimensions et leurs enjeux, notamment éthiques.

Contribuer au bien-être, à la santé et à la sécurité du travail

• Intégrer dans le management humain de l'organisation les composantes liées au bien-être au travail, à la prévention et à la protection des travailleurs tant du point de vue de la responsabilité, notamment pénale, qui peut être engagée par le management (inventaire des risques, évaluation, prise de décision efficace en concertation avec tous les acteurs concernés) que du point de vue de l'efficacité des méthodes mises en oeuvres pour réaliser ce bien-être.

Instaurer un dialogue social responsable et de qualité

• En matière de relations collectives, entrer dans un dialogue positif avec les organisations représentatives d'une part et gérer et anticiper les situations qui sont propres aux enjeux sociaux liés à la sécurité physique et à la santé mentale, d'autre part.
• Appliquer les dispositions légales et réglementaires en matière de négociation et de concertation avec les organisations syndicales.

Pilier 5 - Une gestion efficiente des ressources

Optimiser la gestion des ressources financières

• Analyser, comprendre et interpréter les projections budgétaires.
• Préparer et évaluer les dossiers pour un financement externe européen ou international. Participer à la veille de tels financements.
• Comprendre, dessiner, mettre en place et veiller à l'application des procédures garantissant l'utilisation adéquate des moyens budgétaires.
• Suivre et contrôler l'exécution des budgets.
• Elaborer un plan de financement qui, pour un projet donné, optimalise les sources de financement et utilise pleinement les possibilités de financements externes, européens ou internationaux.

Mobiliser les ressources numériques pour optimiser la prise de décision

• Gérer les données de l'organisation comme une ressource et en assurer l'exploitation utile pour les processus décisionnels.
• Identifier les motivations d'un projet d'informatique décisionnelle et sa valeur ajoutée.
• Percevoir de façon critique les risques liés à un projet d'informatique décisionnelle.
• Appliquer le cadre légal : appréhender le droit de la donnée comme un système constitué de multiples sources articulées entre elles ; intégrer les enjeux posés par les données à caractère personnel ; considérer les points critiques d'un élément de droit et ses conséquences sur l'usage des données ; évaluer l'impact sur le processus de gestion du cadre légal lié à l'utilisation des données.
• Appréhender sous un angle éthique les avantages et les risques liés à l'informatisation de la collecte des données : articuler les objectifs d'efficience de la prise de décision et d'accessibilité des usagers aux services publics.

Assurer le contrôle et la guidance des marchés publics

• Mettre en place des outils de gestion des marchés publics au sein de son entité, en vue d'assurer la bonne gouvernance de celle-ci.
• Effectuer des choix stratégiques et éthiques en amont et en aval d'un marché public : dans le respect du cadre réglementaire, utiliser à bon escient les marges d'appréciation permises par celui-ci et opérer des choix judicieux et éthiques en vue d'atteindre ses objectifs dans le respect du cadre réglementaire (notamment en ce qui concerne l'établissement des critères de sélection qualitative et des critères d'attribution adaptés à ses besoins).

Rencontrer les objectifs de développement durable dans la gestion des ressources

• Promouvoir une administration ecoresponsable en matière de gestion des ressources.
• Réaliser un diagnostic et identifier les opportunités de développement durable dans la gestion des ressources.
• Susciter l'innovation en matière de ressources durables (gestion de l'infrastructure et de l'équipement, des déplacements, des consommables, de la consommation énergétique, etc.).

Pilier 6 - L'anticipation, la co-construction et l'évaluation de l'action publique

Anticiper l'action publique

• Repérer et mobiliser les ressources en matière de prospective.
• Estimer la pertinence d'une approche prospective par rapport à un processus administratif concret.
• Impulser la mise en place d'un processus prospectif (évaluer les moyens, délimiter les contours du processus, soutenir la mise en oeuvre des techniques, valoriser les résultats).

Co-construire l'action publique

• Mettre en place des réseaux collaboratifs entre agents publics, avec des experts et/ou des parties prenantes, notamment pour mettre en oeuvre des services publics en matière de développement durable.
• Soupeser la dimension internationale des processus administratifs, en identifier les contraintes et marges de manoeuvre.
• Tirer parti de l'utilisation des connaissances et des apprentissages.
• Argumenter pour ou contre l'ouverture de processus administratifs à des citoyens ; positionner les interfaces numériques par rapport à la participation.

Evaluer l'action publique

• Repérer et mobiliser les ressources en matière d'évaluation.
• Estimer la pertinence d'une démarche évaluative par rapport à un processus administratif concret.
• Promouvoir la performance et la qualité par l'évaluation des politiques publiques.

Etude de cas

• Agir, influencer, résoudre, transformer, anticiper.
• Décider en absorbant l'incertitude, en maîtrisant le risque, en gérant la tension, en pensant le paradoxe tout en assurant la gestion quotidienne de son organisation.